민영화로 인해 현재의 생산자 위주의 판매방식이 수요가 중심으로 변화 하고 서비스의 향상을 기대 하면서도 민영화에 따른 수익성 위주의 경영정책 으로 각종 원재료 가격의 상승을 우려하고 있는 것이다. 그 중에서도 원자재 의 대부분을 포철에 의존하고 있는 스테인리스 냉연강판업체들은 원가 상승 으로 인한 채산성 확보를 가장 염려하고 있다. 

  IMF사태이후 내수침체가 장기화 되고 있는 가운데 원재료 가격의 상승은 기업생존에 치명적일 수 있기 때문이다. 

  언제 회복될지 모르는 국내 경기를 감안한다면 뚜렷한 대책이 없는 스테인리스 냉연업계로서는 정부 의 제도적 장치 마련을 기대할 수 밖에 없는 실정이다. 이러한 입장은 스테인리스 냉연업계를 포함한 전체 철강업계 의 의견이기도 하다. 

  반면 이런 와중에서도 중립적인 입장을 취하는 의견도 있다. 현재 올해 상반기 6,900억의 흑자와 27% 수준의 순익증가(작년 동기대비)을 기록한 포철은 이름이 공기업일 뿐이지 민간독점 기업과 다르지 않으므로 민영화에 따른 피해는 없을 것이라는 의견이다. 이것은 그동안 포철이 전체 철강산업 의 발전에 힘쓰는 공기업의 역할 보다는 이익추구에 전념했다는 것을 지적하 는 말이다. 

  물론 공기업이라고 이익을 남기지 말라는 것은 아니지만 과도한 이윤추구 는 국내 철강산업 발전을 저해 할 수도 있기 때문이다. 아무튼 포철의 민영 화를 바라보는 시각은 다양하게 나타나고 있다. 
 

  그동안 기업들은 IMF사태이후 달러를 보유하려는 경향이 강하였다. 달러를 보유하면 환리스크를 보전할 수 있는 이점이 있었기 때문이다. 그래서 외화 예금 금리(5%)와 국내 조달금리(약16~18%)차 만큼의 손실을 보더라도 달러를 보유하는게 낫다고 여겼다. 

  그러나 최근 들어 상황이 달라졌다. 원화가 강세를 보이자 외화보유의 필요성이 상대적으로 줄어 들었다. 원화를 보유했을 때와 비교해 외화보유에 따른 금리손실 폭을 줄여야 하는 입장이다. 

  이에 기업들은 선물환 매입 등 환리스크 헤지 비율을 낮추며 장단기 달러 수급계획을 조정하고 있으며 특히 원화강세의 現시점을 단기 외화 채무를 상환하는데 적극 활용하고 있다. 

  특히 IMF이후 환율상승으로 피해를 많이 보았던 종합상사와 제조업 중 원자재 해외구매 비율이 높은 철강업체는 각각 해외법인의 단기 외화 부채의 상환과 일정 기간내 원자재 구매 비율을 높이는 등 나름대로 자구책 마련에 열중하고 있다. 하지만 최근 원화가 강세를 보이면서 일정 범위내에서 머무 르는 모습을 보이는 것은 경제여건의 개선 보다 국내 산업기반이 붕괴되어 수입 급감으로 달러 수요가 크게 감소한 것으로 보는 외환전문가가 많다. 

  원화 강세가 수출에 영향을 미쳐 무역수지 흑자규모가 줄어들 경우 미 달러화에 대한 원화 환율이 다시 약세를 보일 것이라는 우려도 있으므로 국내 기업들은 다각적으로 외환관리에 신경을 써야 할 것이다. 
 

  관련업계에 따르면 '98년 1월부터 5월까지의 미국 대형 철강사들의 조강 생산량은 4,744만톤으로 전년 동기대비 6.8% 증가하였으며 연간 1억1천만톤 을 넘는 페이스를 유지하고 있다고 한다. 

  한편 '93년부터 3년간 세계 최대의 조강생산국이었던 일본은 경기후퇴와 아시아 경제의 불안으로 국내 소비와 수출이 모두 부진하여 연초에 예상했던 9,700만톤 이하에 머무를 가능성이 커졌다. 

  미국의 조강생산 확대를 주도하고 있는 것은 건설과 자동차 부문이다. 건설은 경기확대를 배경으로 민간의 비주택 부문과 공공투자가 계속 증가 하고 있으며 자동차 생산도 인접한 캐나다를 포함하여 3년 연속 연간 1400만대를 유지 할 전망이다. 이에 각 철강사들은 꾸준한 수요를 예상하여 적극적인 생산 계획을 수립하고 있다. 

  미국의 조강생산 역사는 '73년 구소련을 제치고 세계 최대 조강생산국으로 부상했지만 1980년대초 세계적인 불황으로 인해 년간 6천만톤대까지 떨어 졌었다. 하지만 그 후 일본과 적극적인 자본기술 제휴로 노후화된 설비를 전면적으로 교체하고 산업합리화 조치를 취해 조강생산은 계속 확대 되어 왔다. 

  특히 기동성이 뛰어난 미니밀(전기로)업계는 1980년대 20% 정도였던 전체 조강생산 점유율을 45%까지 끌어올렸다. 

  미국은 최근 아시아 국가들의 설비증강 계획의 취소와 연기로 인하여 반사 이익을 누리면서 앞으로도 세계 철강업계의 리더 역할을 더욱 확고히 다질 것으로 전망된다. 

  액화공정 전에 천연가스를 탈유 및 탈수처리하기 때문에 장점으로는 청결 함과 무유황, 무독 및 고칼로리 등을 들 수 있다. 이런 장점 때문에 선진국 들은 해마다 사용량을 늘여가고 있으며 특히 저렴한 가격으로 입수할 수 있는 미국이나 러시아의 철강업체에서는 고로용 가스분사 외에 평로 및 열처리용 등으로 널리 활용하고 있다. 

  최근에는 천연가스를 환원제로 하여 철광석을 환원하는 직접 환원철의 개발이 추진되고 있어 새로운 제철 원료로도 주목을 받고 있디. 

  LNG를 다루려면 우선 영하 162℃의 최저온에서 견디는 특수재질의 금속이 요구되며 천연가스의 개발과 함께 수송용 파이프 라인 및 액화 공장 건설, 해상수송망 확보와 기화공장, 저장시설 등에 막대한 투자 가 필요하다. 

  하지만 청결함으로 대기오염을 방지하는 가장 유효한 연료의 하나이며, 에너지 공급원의 다양화라는 관점에서도 앞으로도 발전 가능성이 기대된다. 
한편 LPG(Liquefied petroleum gsa)는 액화 석유가스를 말한다. 상온 상압 에서 가스상의 탄화수소를 압축 냉각해서 액상으로 만든 것이다. 비교적 기화하기 쉽고 용적은 가스 체적의 1/200이하로 되므로 이를 내압용기에 충전하여 운반 사용하기에 편리하다. 

  최근에는 가정용,공업용,자동차 연료용,금속 절단용(아세틸렌 대용) 및 도시가스의 증열용등으로 급속 하게 수요가 늘어나고 있다. 

  LPG는 프로판,부탄 등의 탄화수소의 혼합가스로 가정용 연료로는 비점이 낮은 프로판 분을 주체로 하느 LPG가 사용되고, 공업용으로는 비점이 높고 증발장치가 필요하지만 가격이 싼 부탄이 사용된다. 

  LPG의 생산은 천연가스로 제조하는 경우와 석유 정제과정에서 발생하는 가스에서 회수하는 경우가 있다. 
 

 스테인리스의 성형가공에 대한 특성을 대표적 강종 인 STS 304와 STS 430을 기준으로 알아 본다. 
 

가공성은 양호하다. Bending 가공성은 물론 Deep Drawing, 장출성형 등 가혹한 성형 가공도 용이하다. 단, 타(他)강종에 비하여 가공 경화성이 크고, 인장력이 높아 일반적으로 가공할 때의 압하력은 다른 금속보다 크게 할 필요가 있다. 

②STS 430 

이 강종은 인장강도가 낮고 연신율도 작기 때문에 STS 304에 비하여 Deep Drawing과 장출성형 등의 가혹한 성형가공에는 적합하지 않다. 또 용접성도 STS 304에 비하여 떨어지는 편이다. 용접시 약 870℃ 이상으로 가열하면 용접 열영향부의 결정립이 현저히 조대화하여 상온에서의 연성과 인성이 저온 Crack을 일으키기 쉽다. 
 

①탄성(Spring Back) 
  금속에는 Bending 변형을 받더라도 가한 외력을 제거하면 처음으로 되돌아 가려는 탄성(Spring back)이 작용한다. 스테인리스의 경우 타 금속재료보다 탄성(Spring back)이 크기 때문에 절곡가공할 때는 Bending 각도가 부족하지 않도록 하기 위해 형(型)의 각도를 2°~ 3°도 작게 할 필요가 있다. 예를 들면 90°도로 절곡하고자 할 때는 형(型)의 각도를 88°도 정도로 설정하는 것이 좋다. 

②최소 곡률반경 
  금속을 절곡하면 외측에는 인장응력,내측에는 압입응력이 가해진다. 그리하여 외측의 연신이 어느 한계를 넘으면 판의 외측에 Crack이 생긴다. (도표참조) 이 절곡에 의한 판의 가공한도를 '최소 곡률반경'이라고 한다. STS 304의 경우 180°밀착절곡을 해도 Crack 이 생기지 않으나 STS 430의 경우는 절곡시 내측반경을 판 두께의 1.0배 이상으로 할 필요가 있다. 또 도장 스테인리스 강판위 경우 (20°±15°의 온도조건), 판 두께 0.4mm이하 에서는 3배 이상의 곡률반경으로 할 필요가 있다. 그 이하에서는 도막에 Crack이 생기는 경우가 있다. 

③가공경화 
  일반금속은 냉간에서 절곡, Press변형을 가하면 변형저항이 증대하고 경(硬)해지는 성질이 있다. 일반탄소강, 스테인리스 순으로 크게 된다. 특히 STS 304는 STS 430보다도 가공경화가 현저하게 크기 때문에 한번 절곡된 부분은 수정이 용이하지 않다. 그러므로 한번에 필요한 절곡각을 얻을 수 있도록 할 필요가 있다. 
 

  제2회 관계인집회는 채권신고를 통해 최종접수된 채권금액에 대해 보고를 하고 향후 일정등에 관하여 논의했던 1회 관계인집회와는 달리 회사가 작성 한 정리계획안의 세부내용을 검토하고 이에 대한 이행 계획을 확정하는 자리 이다. 

  일반적으로 회사정리법상 정리회사는 작성한 정리계획안을 놓고 제2회 관계인집회 이전에 채권단과의 사전 협의를 충분히 거치게 되며 이 과정에서 채권단과 정리회사는 상호간에 의견을 조율을 한다. 

  관계인집회는 3회까지 실시되는데 보통 2회 관계인집회에서 정리계획안에 대한 이의가 없을 경우 3회 관계인집회와 병행하여 같은 기일에 진행되는 것이 관행이다. 
 

  당사는 '97년 3월 회사부도 이후 외형의 감소가 불가피했지만 공장 재가동 과 더불어 스테인리스 강판 시장에서의 점유율을 부도 이전의 수준까지 끌어 올렸다. 

  상반기 공장근무 형태가 2교대에서 3교대로 전환한 시점이 불과 5월인 것 을 감안할 때 생산능력을 최대로 높이고 수출시장을 적극적으로 공략한다면 올 하반기 당사 매출실적은 기대 이상을 기록할 수도 있을 것으로 보인다. 

  비록 국내시장의 활력이 감소하고, 원화강세 등으로 수출환경 악화가 예상 되지만 당사 전임직원들은 올해의 3,300억 매출달성을 향해 힘차게 전진하고 있다. 
 

  예컨대 최고경영자는 품질을 내세우는데 실무부서는 가격경쟁력만 강조 한다면 그 회사가 경쟁력을 가질 수 있겠는가. 그렇게 해서는 힘이 결집될 수 없다. 회사가 강해지려면 힘의 낭비를 줄여야 한다.(중략) 

  1964년부터 1986년까지 장장 22년간 모토롤라를 이끈 로버트 갤빈(Robert Galvin)회장의 경영 스타일 은 지금도 유명한 선례로 기업인들 사이에 회자 된다. 갤빈 회장은 무엇보다도 품질을 우선시 했다. 그리고 자신의 목표가 '품질 세계제일' 이라는 것을 종업원들에게 주지 시키기 위해 품질을 위한 회의가 아니면 아예 참석하지 않았다. 

  설령 참석한다 해도 품질에 대한 해당 부서의 보고가 끝나면 곧바로 회의 장을 떠났다. 그나마도 자리에 앉지 않고 서서 들었다. 귀를 막고 있어도 회장이 추구 하는 것이 무엇인지 알수 있었다.(중략) 

  관리자들이 거부할 수 없는 특이한 방법으로 명백한 메시지를 보낸 사례는 또 있다. 

  펩시콜라의 최고 경영자였던 돈 케달(Don Kendall)은 닐슨(미국의 시장 조사기관) 지수를 성패의 판단기준으로 삼도록 했다. 닐슨지수에 근거해 관리자들을 포상하고 문책했다. 

  펩시콜라의 최고관리자들은 최근 닐슨지수가 들어있는 작은 도표를 지갑에 가지고 다닐 정도로 닐슨 지수는 펩시콜라의 경영을 평가하는 근간이었다. 
그들은 어느 시장 어느 제품에 관해서나 닐슨지수에 근거해 마케팅 전략을 짰다. 관리자들은 닐슨지수 에 나타난 경쟁사(코카콜라)의 취약점을 찾아 내고 자사의 시장점유율이 왜 떨어졌는지를 분석해 대처 함으로써 경쟁력을 높였다. 모두가 닐슨지수를 근거로 전략을 세우기 때문에 영업사원과 마주 앉아 토론을 벌여도 귀착점은 늘 같은 곳이었다. 

  잘되는 회사일수록 모든 사원들이 최고경영자가 무엇을 추구하는지를 알고 있으며 그들 스스로도 최고경영자가 지향하는 것에 관심을 집중한다. 

  최고경영자가 도전하고 있는 것이 제품의 질이거나 닐슨등급이든 간에 조직에 있는 모든 구성원들이 같은 일에 초점을 맞추게 함으로써 회사의 모든 에너지를 바로 결집할 수 있다. 하지만 최고경영자의 의지를 말단사원 들에게 명확히 주지 시킨다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 잇단 감원으로 종신고용 평생직장의 개념이 무너지고 회사에 대한 애정이 식을대로 식은 지금의 IMF상황에서는 특히 더 그렇다. 

  모토롤라나 펩시콜라의 경우처럼 최고경영자가 행동으로 보여 주는 것 외에는 길이 없다. 

  최고경영자들은 자신들의 관심사항이 무엇인지 종업원들이 알 수 있도록 말하고 행동으로 보여 데서 더 나아가 종업원들이 최고경영자의 눈과 귀가 되어야 한다는 점을 분명히 해주어야 한다. 최고경영자 들은 종업원들이 시장상황이나 경쟁사들의 변화에 대해 조기경보를 울려줄 수 있는 환경을 조성해야 한다는 얘기이다. 

  잘 되는 회사의 사원들은 통상적으로 상위부서에 새로운 정보를 끊임없이 보내 중간관리자들이 전략 재조정에 사용할 수 있도록 한다. 

  관리자들이 고도의 경쟁적인 환경에 성공적으로 대응하기 위해서는 고객, 기술, 시장 등 환경변화에 대해 최고경영층에게 끊임없이 정보를 제공해 주는 것이 가장 중요하다는 것을 확신토록 알려주어야 한다.(하략) 

발췌 : 동부2001 '98.7 이희주/한국경제신문 기자